卸売業に学ぶ！受注までを数年から数ヶ月に短縮するウェビナーの活用方法

卸売業がウェビナーで成果を出すために重要なのは、配信ツールや集客テクニックではありません。成果を分けるのは、ウェビナーを営業活動の中でどう位置づけ、どのような考え方で運用するかです。

もりや産業株式会社（以下、もりや産業）では、卸売業という業界特性を持ちながら、ウェビナーを通じて大手企業との接点を生み出し、受注までに数年かかっていた商談を数ヶ月に短縮しています。本記事では、もりや産業の取り組みを事例に、ウェビナーをどのように活用し、接点づくりや商談プロセスの変化につなげたのかを解説します。

なお、本記事の内容はYouTube動画でも解説しております。お時間のある方は、より詳しく解説している解説動画をぜひご覧ください。

卸売企業がウェビナーの活用に取り組んだ理由

卸売業を営むもりや産業が、ウェビナーに取り組んだのは従来の営業手法が機能しなくなったためです。加えて、その変化に対応できる社内体制が整っていた点も重要でした。その2つの理由を整理します。

展示会と訪問営業が機能しなくなったため

もりや産業では、新規接点を生み出してきた展示会と訪問営業が、従来通りには機能しなくなりました。当時の状況を整理すると、課題は大きく次の2つに分かれます。

展示会の開催中止

• コロナ禍により展示会が相次いで中止
• 名刺交換を起点とした商談獲得の機会が減少
• 見込み客との初期接点を作る場が少なくなった

訪問営業の限界

• 大手企業ほど初回面談のハードルが高い
• 電話やメールでのアプローチが一方通行になりやすい
• 「一度会ってほしい」という依頼が通りにくい状況

それまで機能していた接触の導線が失われたことで、営業活動は行き詰まりを見せ始めました。そこで、その状況を打開する手段として検討されたのがウェビナーです。ウェビナーには、従来の営業手法にはない次の特性がありました。

このように、従来の営業手法の限界を感じたことが、もりや産業がウェビナーを始めるきっかけになりました。

業界では珍しいマーケティング部があったため

マーケティングの部署があったことも、もりや産業がウェビナーを始めた理由の1つです。

多くの卸売企業では、営業部が売上責任を一手に担います。そのため、マーケティングの部署がないことも珍しくありません。一方、もりや産業には営業とは切り離されたマーケティング部が存在していました。短期的な数字ではなく、将来の顧客との接点づくりを役割とする部署です。

結果として、売上に直結しなくてもウェビナーに取り組む意味があるという共通認識が生まれました。

このような背景から実施したウェビナーですが、結果として、通常は数ヶ月を要する大手企業の口座開設が、わずか1〜2回の商談で実現しています。

ウェビナー活用を成功させた要因

もりや産業のウェビナーで、受注まで数年かかっていた商談が数ヶ月に短縮された背景には、集客手法や演出以前に、ウェビナーに取り組む前提が明確だった点があります。本章では、もりや産業がウェビナー活用を成功させた要因を整理します。

 登壇時間を顧客のための時間にした

もりや産業では、ウェビナーの登壇時間を「顧客のための時間」と位置づけていました。そのため、会社の説明や営業活動を主軸にはしていませんでした。

なぜなら、参加者にとって価値のある内容にすることを重視していたためです。45分のウェビナーを90分の価値にするための試行錯誤を繰り返していました。例えば、社内から提案された内容であっても、会社の上層部の意向であっても、参加者にとって意味があるかどうかを判断基準にしていました。

登壇時間を誰のために使うのかを最初に決めたことで、ウェビナー全体の質が上がり、受注までの期間の短縮につながっています。

商品が1円も売れなくても良いという期待値を設定した

もう1つの要因は、その場で商品が売れなくても問題ない、という前提でウェビナーを開催していた点です。短期的な受注は目的に置かれていませんでした。

理由は、ウェビナーを「売る場」と定義すると、参加者にとって有益な情報提供が難しくなるためです。参加者の課題解決よりも自社の都合を優先した瞬間、信頼は損なわれます。

自社の都合ではなく、顧客の課題解決によりそう姿勢が、結果的に信頼獲得につながりました。

ウェビナー活用を成功させるための運営体制

ウェビナーが単発で終わらず、継続的に実施されていた背景には、登壇者個人の力量に依存しない運営体制があります。

6名の営業企画チームによる支援

ウェビナーは登壇者任せではなく、6名の営業企画チームが中心となって設計されていました。

内容の質と安定性を保つためです。テーマ設定、構成の流れ、動画やウェビナー内のクイズを入れるタイミングなどは、チームで検討されました。裏方として複数名が関与し、資料作成や配信準備、告知対応を分担していました。それによって、登壇者は「話すこと」に集中できる環境が整えられています。

分業体制を採用することで、ウェビナーの品質が属人化せず、誰か1人が無理をし続ける状態も避けられています。

徹底した振り返りと改善

もう1つのポイントは、配信後の振り返りを欠かさなかった点です。

オンライン配信では話し方や間の取り方が、対面以上に結果へ影響するため、登壇者自身が配信映像を見返し、話す速度や説明量を確認していました。

加えて、社内からもフィードバックを受け、聞き取りやすさや理解しにくかった点を共有し、次回に反映する流れができていました。

認知施策としてウェビナーを活用する考え方

もりや産業では、ウェビナーを受注獲得の手段に限定していません。より長い時間軸で、業界や企業の認知をどう広げるかという考え方をしています。

受注だけを目的にしない情報発信

もりや産業では、ウェビナーは「今すぐ売る」ための施策ではありませんでした。受注は結果であり、目的ではないという認識を持っています。

なぜなら、卸売業という業界自体が一般に知られておらず、いきなり商談を求めても関係は築きにくく、まずは業界や仕事の中身を理解してもらう必要がありました。そのため、自社の商材に直接結びつかないテーマのウェビナーも実施しています。

こうした情報発信が、後日の問い合わせや相談につながっています。

将来の担い手に向けた情報発信

もりや産業では、現在の顧客だけでなく、業界の将来を見据えた情報発信も意識していました。発信の対象は、既存顧客に限られていません。

背景にあるのは、業界そのものの認知が低く、若い世代が仕事の選択肢として想像しにくいという現状です。働く人がどのような役割を担い、どのような価値を提供している業界なのかが、十分に伝わっていません。

そこでウェビナーを通じて、業界の課題や考え方、仕事の前提となる知識を可視化してきました。

まとめ

もりや産業の事例から見えてくるのは、ウェビナーの成果は手法ではなく、取り組む前提によって決まるという点です。紹介してきた取り組みでは、売ることを目的にせず、参加者にとって役立つ情報を提供する姿勢が一貫していました。

重要なのは「何を売るかではなく、何を伝えるか。」という判断基準であり、これを持てるかどうかが、ウェビナー活用の成否を分けています。

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